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HR要具备“能会行知”四大能力

时间: 2011/4/29 10:38:06 来源: 博天人才点击：13957

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企业的人力资源如何才能被重视？提到这个话题，多数HR都会觉得很沉重。”在“海峡西岸经济区第三届才智战略HR论坛”上，特步（中国）有限公司副总裁刘庆先的这一句话，引起了在场数百位HR的共鸣。
　　刘庆先介绍，目前在闽南地区的企业中，人力资源往往扮演着三种角色：1．做后勤行政；2．为老板企业做嫁妆，为企业所有人打短工；3．做好了是其他部门的功劳，自己的功劳价值很难体现，做不好成为同事和老板一起讨伐的对象。
　　刘庆先坦言，自己最初进入特步时也经历过这么一个痛苦的过程，但是现在，特步的人力资源部已经能够进入到公司的战略层面，帮助企业战略落地和促进目标的执行。原因就是刘庆先力争让该公司每一名人力资源工作者，都具备“能、会、行、知”四个特质。
　　给老板和中高层“洗脑”
　　何谓“能、会、行、知”？刘庆先介绍，“能”是指HR的专业能力要非常好；“会”是指HR要会沟通，懂得跟老板、同事沟通，懂得采用好的方法去执行；“行”是指把所有人力资源规划变成行动，变成可以执行的行为；“知”是指要有说服老板的能力，让老板知道人力资源的作用。
　　“具备了这四个特质，人力资源工作才能赢得老板的支持，赢得中高管的支持。”刘庆先介绍，为了让特步老板和所有中高管意识到人力资源工作的重要性，使得人力资源真正上升到特步战略的层面，他采取了四个步骤。
　　首先，是给所有中高管“洗脑”，让他们明白什么叫“人力资源”。刘庆先介绍，现在企业的中高管普遍认为：人力资源是人力资源部的事情，做得好不好都是人力资源部的事情，这个概念是错误的。人力资源部门只是人力资源工作组织者和执行者，中高管才是各个部门人力资源工作的第一负责人。
　　在赢得特步老板支持的情况下，刘庆先与清华大学职业经理训练中心合作，特地为特步的中高管量身定做了两期培训，所有中高管“全脱产”进行半个月的培训，培训期间老板全程陪同，所有学员全程关闭手机。
　　“这半个月里，我的角色就是所有中高管的高级秘书，在课余时间帮他们传达公司的信息。同时，与清华大学的教授以及海尔、联想等企业的高管协商，对所有学员进行有针对性的培训。”刘庆先介绍，经过半个月的洗脑后，效果立竿见影，老板和所有中高管都明白了什么是组织效能、人均效能、文化、薪酬、组织流程等，真正懂得了什么是“人力资源”。
　　“洗心”+“洗牌”
　　“洗脑”只是第一步，打铁趁热，半个月的培训之后，刘庆先又说服了老板，组织所有中高管去参观蒙牛和海尔的企业文化。“这个步骤是‘洗心’，因为有对比才会有进步，才会知道自己跟大企业的差距。”
　　“有才有德破格重用，有才无德控制使用，有德无才培养使用，无德无才坚决不用”、“亲爱的联想员工，当你遇到问题怎么办？一按规章制度办，二按企业文化办，三找直接上司办”……蒙牛和联想两家大企业的文化，让特步老板和中高管深受震动，随之，这两家大企业的高管又现身说法与特步的中高管沟通，让他们自己形成了一种理性的认识，实现了“洗心”。
　　紧接着，刘庆先又组织所有中高管到厦门全封闭三天，进行“头脑风暴”。在这三天里，所有中高管通过激烈讨论，制订特步未来五年的战略规划，同时要求每个人没有顾忌提出对公司总裁的20条意见、对人力资源部的20条意见。并且请来清华大学、北大的老师及海尔、联想的高管参加讨论，把所有意见形成一个方案。
　　“在所有中高管都达成共识、明白人力资源的重要性之后，就到了最后一个步骤———战略落地了。”刘庆先表示，这是一个洗牌的过程，组织变革、流程再造、制度建设、薪酬绩效福利体系、员工关系、企业文化，所有模块都要重新改进完善。
　　刘庆先坦言，这些模块，特步整整花了一年半的时间才做完，过程非常痛苦但很成功。“可以给大家一个数据，没有进行洗牌行动之前，特步老板家族成员占了特步高管的42%，洗牌之后，只占19%；去年，特步又做了第二轮洗牌，比重则下降到3%以下。”

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